REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Wykorzystanie TOC w controllingu logistyki

Adam Koliński
Źródło: opracowane własne
Źródło: opracowane własne
DGP

REKLAMA

REKLAMA

Efektywny proces wykrywania wąskich gardeł jest kluczowym elementem determinującym ustalanie priorytetów produkcyjnych pośród wytwarzanych wyrobów. Zgodnie z TOC, przedsiębiorstwo posiada co najmniej jedno ograniczenie, które może występować zarówno wewnątrz firmy, jak i w jej otoczeniu.

Wyeliminowanie ograniczenia jest jedynie jednym z celów, które stawia się przed controllingiem logistyki podczas analizy wąskich gardeł. TOC umożliwia również przeprowadzenie analizy opłacalności inwestycji mającej na celu poprawę efektywności procesów produkcyjnych zawierających ograniczenia systemu.

REKLAMA

Rachunkowość przerobowa

REKLAMA

Rachunkowość przerobowa (Throughput accounting, TA) wykorzystując teorię ograniczeń E. M. Goldratta, ma na celu niezawodne wskazywanie produktów, przyczyniających się w największym stopniu do wzrostu zysków przedsiębiorstwa. Rachunkowość przerobową można wykorzystywać również do oceny proponowanych udoskonaleń procesu produkcyjnego.

Według TOC, zasadniczym celem każdego przedsiębiorstwa jest generowanie zysków zarówno teraz, jak i w przyszłości. Aby uzależnić od siebie zysk netto (Net Profit, NP) i zwrot z inwestycji (Return On Investment, ROI), rachunkowość przerobowa, zgodnie z teorią ograniczeń, korzysta z trzech miar1:

● przerób (T),

● inwestycje (I),

● nakłady operacyjne (OE).

Tak więc teoria ograniczeń, wykorzystując te trzy miary, tworzy zależności między NP i ROI a działaniami controllingowymi na poziomie operacyjnym, które są określone wzorami2 zawartymi w tabeli 1.

Tabela 1

Miary rachunkowości przerobowej

REKLAMA

Za pomocą przerobu, nakładów operacyjnych oraz inwestycji można zatem określić wpływ dowolnej decyzji na wynik finansowy przedsiębiorstwa. Zgodnie z przedstawionymi wzorami, należy dążyć do wzrostu T, przy jednoczesnym obniżeniu I oraz OE. Jednak każda decyzja, która powoduje wzrost wskaźnika ROI, jest decyzją pozytywnie wpływającą na wynik przedsiębiorstwa.

Należy jednak pamiętać, że raporty rachunkowości przerobowej dostarczają informacji związanych z prognozą przyszłych wyników. Aby zagwarantować przedsiębiorstwu zysk w długim okresie, bardzo często należy zrezygnować z części zysku w czasie teraźniejszym. Przeanalizujmy zatem przykłady potwierdzające przydatność raportów TA przy podejmowaniu decyzji. Za przykład niech posłuży firma „Sportowe Buty” przedstawiona w poprzednim artykule (nr 9/2009).

Zasadnicze założenia TOC można przyrównać do analogii łańcucha. Badając łańcuch, obciąża się go ciężarem przekraczającym jego maksymalną wytrzymałość. W takiej sytuacji gdzie nastąpi przerwanie łańcucha? Oczywiście tylko w jednym, najsłabszym ogniwie. Wytrzymałość łańcucha jest więc zdeterminowana przez najsłabsze ogniwo. Jeśli celem łańcucha jest utrzymanie znacznych ciężarów, należy zwrócić uwagę na umocnienie tego ogniwa, które ogranicza jego wytrzymałość.

Po wyeliminowaniu najsłabszego ogniwa pojawi się naturalnie nowe ograniczenie łańcucha, które należy zidentyfikować. Dlatego proces identyfikacji ograniczeń jest pierwszym krokiem procesu ciągłego doskonalenia według TOC3.

Przykład 1

Asystent kierownika produkcji zaproponował optymalizację procesu łączenia elementów, która zwiększy jego wydajność, obniżając czas wykonywania operacji z 3 na 2 min. Koszt wprowadzenia usprawnień – 15 000 zł. Proponowana zmiana została przedstawiona w poniższej tabeli 2.

Tabela 2. Firma „Sportowe Buty” – dane jednostkowe zawierające proponowaną zmianę

Proponowana zmiana nie doprowadzi do wzrostu efektywności procesu produkcyjnego. Jest to spowodowane faktem, że przedstawiona optymalizacja nie dotyczy ograniczenia, jakim jest operacja szycia. A zatem koszt 15 000 zł, poniesiony na poprawę efektywności operacji łączenia elementów, spowoduje jedynie zmniejszenie stopnia wykorzystania tego stanowiska. Ilość produkowanych butów nie wzrośnie, natomiast wzrosną inwestycje o 15 000 zł, a nakłady operacyjne o 12,50 zł miesięcznie (przyjęto amortyzację liniową na 10 lat, co daje 150 zł rocznie, a więc 12,50 zł miesięcznie). Tak więc brak wzrostu przerobu, spadek NP (o wartość amortyzacji) powoduje, że ROI jest ujemne, a więc proponowana optymalizacja procesu produkcyjnego jest nie do przyjęcia.

Przykład 2

Przedstawiono zatem drugi projekt, który dotyczy optymalizacji operacji szycia materiału. Optymalizacja ma zmniejszyć czas szycia materiału obuwia damskiego z 15 do 13 min, co jednak spowoduje wzrost wykonywania operacji łączenia elementów obuwia damskiego z 3 do 4 min. Niezbędna inwestycja to 10 000 zł.

Tabela 3. Firma „Sportowe Buty” – dane jednostkowe po zaakceptowaniu zmian

Przedstawiona sytuacja niewątpliwie zwiększa przerób, gdyż w przypadku obuwia damskiego można zaoszczędzić 2 min na każdej parze butów. Wzrost czasu łączenia nie jest czynnikiem determinującym efektywność procesu produkcyjnego, gdyż operacja ta nie jest ograniczeniem. Poniżej przedstawiono szczegółową analizę wąskich gardeł z uwzględnieniem proponowanych zmian.

Pamiętając, że przedsiębiorstwo ma do dyspozycji 2400 minut tygodniowo (5 dni × 8 godz. × 60 min), kolejnym krokiem jest wyznaczenie zapotrzebowania na czas pracy maszyn, aby wyprodukować taką ilość obuwia sportowego, jaką określa maksymalny popyt tygodniowy. Tabela 4 przedstawia obciążenie poszczególnych stanowisk przy założeniu produkcji 120 par obuwia sportowego damskiego oraz 120 par obuwia sportowego męskiego.

Tabela 4. Wyznaczenie obciążenia stanowisk

Przedstawiona analiza opłacalności inwestycji umożliwia zatem zmniejszenie ograniczenia, które mimo że nie likwiduje w całości czynników ograniczających, powoduje wzrost produkcji obuwia damskiego. Zgodnie z teorią ograniczeń, jeśli wąskie gardło występuje wewnątrz przedsiębiorstwa, wykorzystuje się wskaźnik przerób/czas CCR. Większa wartość tego wskaźnika dla pojedynczego wyrobu oznacza większą rentowność produktu.

Tabela 5. Określenie wskaźnika przerób/czas CCR

Podobnie jak w przypadku analizowanym w poprzednim numerze miesięcznika, zaplanowano całościową produkcję obuwia męskiego, co pochłonie 1200 min mocy przerobowej CCR. Pozostałe 1200 min przeznaczono na wyprodukowanie 92 par obuwia damskiego. W tabeli 6 przedstawiono porównanie rzeczywistego zysku z zyskiem możliwym do osiągnięcia po zoptymalizowaniu procesu produkcyjnego.

Tabela 6. Porównanie wyników

Przerób wzrośnie o 2160 zł tygodniowo, nakłady operacyjne o 2,09 zł (1000 zł/10 lat/12miesięcy/4 tygodnie), a inwestycje o 10 000 zł. Zysk wzrośnie dzięki temu o 2157,91 zł, który można wyznaczyć z założeń TOC (NP = T–OE = 2160–2,09 = 2157,91) lub jako różnicę między zyskiem otrzymanym wskutek optymalizacji a zyskiem przed zmianą. Tak więc zwrot inwestycji w stosunku rocznym wynosi:

NP = 2157,91 × 4 × 12 = 103 579,68

Tak wysoka wartość ROI skłania kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa „Sportowe Buty” do zaakceptowania przedstawionego projektu. W ciągu roku przedsiębiorstwo wygeneruje ponad 10-krotnie większy zysk, w porównaniu z poniesionymi nakładami inwestycyjnymi.

Przedstawione wyżej przykłady pokazują wzrost efektywności podejmowanych decyzji za pomocą teorii ograniczeń. Analizując przedstawione przypadki, należy pamiętać, że zgodnie z teorią ograniczeń, jedynie stanowisko będące wąskim gardłem jest wykorzystywane w 100%. W przypadku pozostałych maszyn stopień wykorzystania wymusza zaplanowanie przestojów. Z tego względu jakiekolwiek procesy optymalizacyjne stanowisk niebędących ograniczeniem jest bezcelowe, ponieważ nie wpływają one na wzrost przerobu, zmieniając jedynie stopień wykorzystania tych stanowisk (co bardzo często jest równoznaczne ze wzrostem czasu przestojów).

Jak już wspomniano, teoria ograniczeń nie skupia się jedynie na ograniczeniach występujących wewnątrz przedsiębiorstwa. Bardzo ważnym zagadnieniem są również ograniczenia, jakie stawia przedsiębiorstwu otoczenie firmy (konkurencja, popyt). Poniżej przedstawiono jeszcze jeden przykład, w którym posłużono się danymi przedsiębiorstwa „Sportowe Buty”.

Przykład 3

Wprowadzona optymalizacja CCR (omówiona w przykładzie 2) doprowadziła do znacznego wzrostu wygenerowanego zysku. Jednak po upływie roku popyt na oba produkty spadł z 120 na 100 par tygodniowo, ze względu na wzrost ceny obuwia o 10 zł. Natomiast odbiorca przekazał informację, że jego magazyn jest w stanie przyjąć jedynie towar o łącznej wartości 180 par butów. Przy zaistniałych okolicznościach kadra kierownicza ma za zadanie przeanalizowanie obecnej sytuacji przedsiębiorstwa.

Tabela 7. Firma „Sportowe Buty” – dane jednostkowe po zmianie popytu i ceny

Przedstawione dane należy ponownie przeanalizować z punktu widzenia zdefiniowania ograniczenia występującego wewnątrz przedsiębiorstwa. W tabeli 8 założono maksymalną ilość sprzedaży obu produktów, aby określić stopień wykorzystania stanowisk.

Tabela 8. Wyznaczenie obciążenia stanowisk

Przedstawione w tabeli 8 dane pokazują, że przy realizacji maksymalnej ilości par obu rodzajów obuwia sportowego nie zidentyfikowano ograniczenia wewnątrz procesu produkcyjnego. W takiej sytuacji mamy do czynienia z ograniczeniem, którym jest popyt na obuwie sportowe damskie i męskie. Przedsiębiorstwo jest w stanie wyprodukować taką ilość par obuwia sportowego obu rodzajów, jaką przyjmie rynek.

Planowanie priorytetowości produktów jest niepotrzebne, zakładając zaspokojenie całego popytu. Jednak w analizowanym przypadku zakreśliło się jeszcze jedno ograniczenie zewnętrzne – mała pojemność magazynowa odbiorcy obuwia sportowego. Należy zatem zdecydować, który z produktów będzie produkowany w maksymalnej ilości.

Wariant A przyjmuje założenia priorytetowe, które określono w poprzednich przykładach na podstawie wskaźnika przerób/czas CCR (kiedy występowało ograniczenie wewnątrz przedsiębiorstwa – wąskie gardło), a więc postanowiono wyprodukować 100 par obuwia męskiego oraz 80 par obuwia damskiego.

Tabela 9. Wariant A

Wariant A generuje stratę tygodniową o wysokości 302,09 zł. Z upływem tygodni strata drastycznie będzie się powiększać, a więc wariant A nie jest do przyjęcia.

Wariant B przyjmuje natomiast produkcję odwrotną: 120 par obuwia damskiego i 80 par obuwia męskiego.

Tabela 10. Wariant B

Wariant B przewiduje zysk tygodniowy o wysokości niecałych 300 zł. W porównaniu z wcześniej

generowanym zyskiem wynik finansowy spadł ponad 10-krotnie. Taka sytuacja jest spowodowana pojawieniem się na rynku dwóch ograniczeń jednocześnie. Jednak należy zauważyć, że wariant B – mimo niewielkiego zysku, jest korzystniejszy w porównaniu z wariantem A.

Dlaczego zatem metoda TOC z wykorzystaniem wskaźnika przerób/czas CCR jest w tej sytuacji nieskuteczna? Przypomnijmy, że wskaźnik przerób/czas CCR jest wykorzystywany jedynie w przypadku występowania ograniczenia wewnątrz przedsiębiorstwa, czyli wąskiego gardła. W sytuacji gdy ograniczeniem jest rynek (a przedsiębiorstwo dysponuje nadmiarem mocy produkcyjnej), stosuje się priorytetowość zgodnie z maksymalizacją marży jednostkowej produktu (przerób/jednostkę produktu). Marża jednostkowa obuwia damskiego wynosi 190 zł, natomiast w przypadku obuwia męskiego jedynie 160 zł. Podobnie jak w przypadku wąskich gardeł, tak również w sytuacji występowania ograniczeń zewnętrznych TOC dąży do maksymalizacji zysków. Z analizy ceny sprzedaży obuwia, jak również kosztów materiałowych, niezbicie wynika, że decyzja o sprzedaży 100 par butów damskich generuje większy zysk niż w przypadku obuwia męskiego.

Przedstawione przykłady4 mają na celu zobrazowanie istoty wykorzystania TOC, podczas analizy ograniczeń systemu działalności przedsiębiorstwa, w controllingu logistyki. Niezależnie zatem, czy w analizowanym przedsiębiorstwie występuje wąskie gardło, czy ograniczenie determinowane jest przez rynek, miary teorii ograniczeń są skutecznymi narzędziami controllingowymi wpływającymi na wzrost efektywności działalności gospodarczej firmy. 1 Szerzej na ten temat: A. Koliński, Analiza wąskich gardeł w controllingu logistyki, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” nr 9/2009.

2 Szerzej na ten temat: T. Corbett, Finanse do góry nogami, MINT Books, Warszawa 2007.

3 Porównaj ze schematem 2 w: A. Koliński, Analiza wąskich gardeł w controllingu logistyki, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” nr 9/2009.

4 Więcej przykładów w: B. Śliwczyński, Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007.

Źródło: opracowane własne
DGP
Źródło: opracowanie własne
DGP
Źródło: opracowanie własne
DGP
DGP
Źródło: opracowanie własne
DGP
Źródło: opracowanie własne
DGP
Źródło: opracowanie własne
DGP
Źródło: opracowanie własne
DGP
Źródło: opracowanie własne
DGP
Źródło: T. Corbett, Finanse do góry nogami, MINT Books, Warszawa 2007, str. 28
DGP
Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie - zapraszamy do subskrybcji naszego newslettera
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

REKLAMA

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Moto
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Kondycja branży motoryzacyjnej. Kto będzie budować samochody przyszłości?

    Branżę motoryzacyjną czeka szereg wyzwań. Wraca do normalności po okresie pandemii, a do tego stoi u progu transformacji. I w tym punkcie warto spojrzeć na nią, ale od strony HR-u. Jak wygląda dostępność wykwalifikowanej kadry w tym sektorze?

    Jak odpalić silnik z kabli? Kierowca musi pamiętać o kolejności

    Jak odpalić silnik z kabli? To pytanie, które jest szczególnie aktualne o tej porze roku. A odpowiedź dotyczy kolejności podłączania przewodów do obydwu akumulatorów. Ta jest najważniejsza.

    MAN TGE po liftingu. Model 2024 otrzyma jakby luksusowe wnętrze

    MAN TGE przechodzi właśnie drobny lifting. I ten w stu procentach skupi się na kabinie pasażerskiej. Unowocześni multimedia, ale i systemy bezpieczeństwa. Stąd nazwa Next Level. Co konkretnie się zmieni po modernizacji?

    Paliwo E10. Wyszukiwarka z szeregiem błędów. Pozwala nawet na tankowanie benzyną... diesla

    W sieci pojawiła się rządowa wyszukiwarka, w której można sprawdzić, czy twój pojazd jest kompatybilny z paliwem E10. A lista jest naprawdę ciekawa! Czasami silnik 1,6 FSI znosi nowy typ benzyny, a czasami nie. Program zaleca nawet stosowanie benzyny E10 w... dieslu. A to nie koniec błędów.

    REKLAMA

    Miesiącami szukano sprawcy dziurawienia opon. Odkrycie, kto za tym stoi było zaskakujące

    We włoskim miasteczku od kilku miesięcy szukano sprawcy dziurawienia opon w samochodach. Odkrycia dokonano dzięki nagraniom z kamer monitoringu. Okazało się, że był to pies. Jak to się stało, że zniszczył tyle samochodów?

    Nowy Opel Corsa Hybrid. MHEV pojedzie nawet kilometr na samym prądzie

    Opel Corsa po liftingu po raz pierwszy w historii modelu otrzymał lekką hybrydę. MHEV w niemieckim hatchbacku może mieć 100 lub 136 koni mocy. A to nie koniec dobrych informacji na temat tego auta.

    Opony całoroczne a zimowe. Które są lepsze?

    Opony na zimę to opony zimowe? Dziś to już nie jest takie oczywiste. Zwłaszcza że na rynku pojawił się szereg opon całorocznych. Czy wielosezonówka może stanowić realną alternatywę?

    Mandat za jazdę nieodśnieżonym samochodem w 2023 r. Kara może być liczona w tysiącach

    Jazda nieodśnieżonym samochodem stanowi wykroczenie. A w 2023 r. na kierowców czeka wyjątkowo surowa kara. Bo gdy policjanci zaczną podliczać kolejne składowe wykroczenia, uzbiera się kilka tysięcy złotych. Ładna sumka!

    REKLAMA

    Płatność za paliwo samochodem, czyli aplikacja Skody Pay to Fuel

    Płatność za paliwo samochodem to nowy pomysł Skody. Kierowca po zatankowaniu pojazdu może uruchomić aplikację Pay to Fuel, wsiąść do auta i po prostu odjechać. Płatność dokona się automatycznie i w pełni zdalnie. Jak działa ten system? I jakie są jego wymagania?

    Ukrainiec ukarany za brak prawa jazdy. Choć prawo jazdy miał...

    Ukrainiec został ukarany przez polski sąd za brak prawa jazdy. Dokument wydany w Ukrainie posiadał, ale ten stracił ważność. To jednak mogło nie mieć znaczenia w świetle ustawy przedłużającej jego ważność w Polsce. Tego sąd jednak nie sprawdził. RPO wystąpił z kasacją.

    REKLAMA